提及維生素AD制劑，很多父母可能會第一時間想到“爆品”伊可新——因為新生兒出生后應補充維生素AD，來促進生長發(fā)育，預防佝僂病、維生素A缺乏癥，而全國超過60%的家長會選擇伊可新。這款連續(xù)18年在國內同類產品中保持市場占有率第一的產品正是出自于達因藥業(yè)。

　　更多的人或許并不知道，這曾經是一個名不見經傳甚至瀕臨破產的小藥廠。它經歷了怎樣的陣痛，又是如何蛻變?yōu)橹袊鴥核幍念I軍企業(yè)的？帶著這一問題，《經濟參考報》記者近日走訪了達因藥業(yè)。

　　量身定制兒童藥

　　“2017年上半年實現(xiàn)收入5.89億元，同比增長37.54%；實現(xiàn)凈利潤2.52億元，同比增長55.02%……” 翻開達因藥業(yè)這份格外靚麗的半年報，不得不讓記者唏噓驚嘆。而根據達因藥業(yè)集團總裁楊杰的預測，今年達因藥業(yè)的總銷售收入達到12億元是沒有懸念的。

　　對一個藥企來說，年收入12億元或許只能算是中等偏上的規(guī)模。但在兒藥這個細分領域，達因藥業(yè)卻已經是當之無愧的行業(yè)領軍者。

　　達因在兒藥領域的領軍地位并非一蹴而就。據了解，早前的達因藥業(yè)是北京達因集團在1994年于山東榮成收購的一家國有小藥廠。2000年公司實施股份制改造，整體變更為股份公司；2003年由上市公司山大華特控股（占總股本50.4%）。從1994年到2006年的十多年間，達因藥業(yè)始終處于蹣跚發(fā)展期。年營收不過一個多億，相對于當時平均增速在20%以上的中國制藥行業(yè)來說，達因的發(fā)展速度可謂異常緩慢，那時候的達因，既沒有明確的戰(zhàn)略方向，又沒有強勢的產品線。

　　直到2007年，楊杰升任總經理并全面掌管達因，達因藥業(yè)迎來了重要轉折點并由此駛向發(fā)展的快車道。

　　楊杰上任后，重新定義了公司的業(yè)務性質和發(fā)展戰(zhàn)略。她提出，要在戰(zhàn)略層面對公司重新定位，產品聚焦，砍掉多余的品類，從產品的源頭——研發(fā)開始就按照“量身定制兒童藥”的理念建立完整的兒童用藥體系，讓達因藥業(yè)成為一家有特色的專注于兒童藥的企業(yè)。“以前‘眉毛胡子一把抓’，產品研發(fā)、生產、市場營銷不聚焦，沒有明顯的產品特色，就更沒有核心競爭力，經營效益自然差強人意。”楊杰說。

　　砍掉多余的品類并不只是做做減法，去掉幾條生產線這么簡單。這意味著達因要重新布局企業(yè)的研發(fā)、生產、市場營銷、組織架構等等。

　　首先要做的就是遷址。楊杰提出，原來的老廠區(qū)在設計上并未考慮兒童藥的生產特點，相應的工藝布局不合理，設備也比較陳舊。必須按照兒童藥品制劑的生產要求來重建廠房，新購設備。

　　2008年達因藥業(yè)在榮成開發(fā)區(qū)重新征地，一期工程計劃投入1.4億元。而當時控股公司山大華特當年的年營收還不到3億元，1.4億元是一筆不小的投入。盡管當時高管中有不少反對的聲音，楊杰卻堅持這筆投入必不可少。

　　楊杰還提出引進高品質的進口生產設備。2007年以前，達因藥業(yè)的生產設備均為國產，一臺顆粒包裝機的價格在3萬元左右，而從日本進口新設備則需要400萬元。雖然價格差異巨大，但楊杰認為，高價格的設備不僅能使產品品質更有保障，還能提高生產質量和生產效率，使產能擴大，從而降低成本。

　　2011年，達因藥業(yè)投資建設了建筑面積8400平米的研發(fā)中心，這也是國內首家專事兒童藥新劑型的研發(fā)中心。“沒有梧桐樹引不來金鳳凰。”楊杰表示，沒有一個好的平臺，無法吸引優(yōu)秀的研發(fā)人才。

　　靠著這樣的變革決心和堅決執(zhí)行，達因藥業(yè)很快走出頹勢，在兒藥領域異軍突起并成為行業(yè)領頭羊。